В подкасте «Дробомётный папа» , посвящённого профессиональному металлообрабатывающему оборудованию, директор «Вил Бласт Технолоджи» Иван Сокол провёл беседу с Александром Обуховым, операционным директором завода «УВМ-СТАЛЬКОНСТРУКЦИЯ». Они обсудили текущую ситуацию на рынке металлоконструкций, перспективы роботизации, внедрение искусственного интеллекта, методы оптимизации производства без потери качества, а также стратегии удержания ключевых сотрудников. Особое внимание было уделено практическим кейсам и реальному опыту внедрения инноваций. Приводим тезисы из беседы (полностью интервью см. по ссылке — https://vkvideo.ru/video-226932578_456239092)
– Мой трудовой путь довольно длинный, – рассказал Александр Обухов. – С металлоконструкциями я начал плотно работать в 1999 году. За плечами проекты в Москве, работа над заводом металлоконструкций в Туле, который мы построили с нуля, а затем последовало предложение возглавить завод в Челябинске. Это был важный этап карьерного роста, принёсший новые знания и ответственность. После этого работал на производстве в Санкт-Петербурге, а сейчас руковожу заводом «УВМ-СТАЛЬКОНСТРУКЦИЯ» в Новоуральске.
– Многих волнует ситуация на рынке металлоконструкций. Как вы её ощущаете и какова загрузка вашего завода?
– Рынок сейчас довольно сложный. Мы видим, что глобальные проекты, которые были раньше, исчезли. После определённых событий часть EPC-подрядчиков покинула рынок, инвесторы свернули деятельность, а инвестиционные программы сократились. Объём работы на рынке снизился примерно на 15–20% по сравнению с прошлыми годами. Структура заказов тоже изменилась: в основном это проекты от российских компаний, а иностранные подрядчики практически ушли. Падение рынка ощущается в объёме, структуре и наполнении заказов, что влечёт за собой снижение стоимости тонны металлоконструкций. Требования к продукции поменялись, и некоторые заводы начинают уходить с рынка, так как не могут обеспечить финансовые условия, требуемые современными заказчиками.
– И что же, нас ждёт крах?
– Нет, мы не погибнем. Я считаю, что это не столько падение, сколько стабилизация и оптимизация рынка, которая продлится ещё год-два. Инвестиционные проекты нельзя откладывать бесконечно, ведь инфраструктура стареет и требует восстановления. Я вижу перспективы, но они довольно размыты до 2030 года. Прогнозировать сложно, но, думаю, к этому сроку мы должны выйти на объёмы 2025 года в тоннаже.
– Получается, предстоит три года выживания?
– Предстоит жить и выживать. Статистика показывает, что за прошлый год около 80–90 небольших заводов, выпускавших от 100 до 500 тонн, прекратили существование. Для других предприятий это время – возможность переосмыслить методы управления и структуру. Оптимизация коснулась практически каждого участника рынка: собственники и управленцы стали иначе подходить к процессам, численности персонала и исполнению заказов.
– Насколько часто вам встречались коллективы с раздутыми штатами и насколько можно улучшить процессы при тщательном контроле?
– Реально можно оптимизировать до 25–30% процессов, как управленческих, так и производственных. Важно правильно распоряжаться ресурсом, считая не только деньги, но и минуты. Время – главный ресурс менеджера: если персонал или металлопрокат можно докупить, то сроки реализации проекта фиксированы. Заказчика не интересуют внутренние проблемы предприятия, он требует исполнения обязательств в дедлайн.
– В какой момент нужно ждать, а в какой уже пора принимать решение об оптимизации?
– Это вопрос передержки персонала. Наш рынок проектный: сегодня мы строим аэродром, завтра – курятник. Если финансовая подушка позволяет, коллектив нужно сохранять. В первую очередь это касается ИТР и тех сотрудников, которые могут работать в двух-трёх должностях, проявляя гибкость. Необходимо беречь трудовой костяк, «золотой фонд» компании, потому что после потери ключевых компетенций собрать их заново крайне тяжело. Персонал сейчас стал очень избирательным и грамотным, поэтому отношения строятся на принципах партнёрства, а не на позиции «я начальник, ты дурак». С теми, кто разделяет ценности компании, нужно работать, а ротация «летунов» – это нормальный рыночный процесс.
– Поможет ли нам внедрение ИИ и робототехники?
– Это та реальность, которую надо было использовать раньше. Из личного опыта: на ЧЗМК применение роботов на серийной продукции позволило увеличить выпуск участка с 30 до 1000 тонн в месяц при минимальном штате операторов. На простых деталях робот варит в разы быстрее человека. Однако это требует колоссальной инженерной подготовки: точности исполнения деталей до 0,5 мм, покупки высокоскоростных станков и создания специальной оснастки.
Сегодня лазерное зрение шагнуло далеко вперёд и действительно помогает анализировать положение деталей и швов. Роботизация – это наше настоящее, тем более что число профессиональных сварщиков ежегодно сокращается. Необходимо разбивать операции на простые и автоматизировать всё, что возможно.
– Какой у вас опыт в использовании искусственного интеллекта?
– Первый опыт был ещё на ЧЗМК: нужно было распределить 750 тыс. болтов по типам отверстий. Раньше конструкторы делали бы это три месяца, но мы написали программу и решили задачу за два дня. Сегодня ИИ может оптимизировать рутинные процессы в бухгалтерии, диспетчеризации и анализе коммерческих предложений. Каждая компания должна иметь собственный базис наработок ИИ, обучаемый на данных о собственных ошибках и победах. ИИ облегчает расчёт трудоёмкости и выставление коммерческих предложений, позволяя давать ответ клиенту «здесь и сейчас». Лично я использую платные подписки, такие как ChatGPT, так как они обладают более глубокой базой знаний для анализа сложных данных.
– Чтобы внедрять инновации, требуется ли понимание со стороны руководства, или достаточно инициативы линейного персонала?
– Это стратегическое направление компании. Если собственник знает об ИИ лишь понаслышке, проект станет «мертворождённым». Руководитель – главный модератор, который должен понимать, куда направить ИИ для получения эффекта. Это командная работа, где воля руководства первична. Сотрудников мы, конечно, направляем. Сейчас используем ИИ для обработки коммерческих предложений, аналитики заказов и планирования снабжения. Обидно, что многие качественные инструменты работают по подписке, а бесплатные версии часто неточны. Хотелось бы видеть больше отечественных разработок в этой сфере.
– Многие предприятия отказываются от дробомётных машин, полагая, что пара лазеров решит проблемы очистки. Что говорит ваш опыт?
– В проектном рынке мы обязаны соблюдать ГОСТы и техусловия, где лазерная очистка часто не предусмотрена, что делает её нарушением технологии. Плюс экологический аспект: неизвестно, какой токсичный «коктейль» получается при выжигании окалины и старого покрытия. Кроме того, по скорости, производительности и качеству охвата детали лазер проигрывает дробомёту. Возможно, это перспективная технология для ремонтных задач, но для массового промышленного производства она пока не достигла нужной эффективности.
– Как обстоят дела с системами вентиляции и очистки на крупных заводах?
– Подход изменился кардинально: люди хотят работать в тёплых, светлых и безопасных помещениях. Мы обращаем внимание на общеобменную, местную и локальную вентиляцию. Например, без местного отсоса сварочный аэрозоль скапливается под потолком, что приводит к вредным условиям труда и дополнительным отпускам для сварщиков. На Челябинском заводе нам удалось реализовать систему с газовоздушным отоплением, которая полностью заменяла городской теплоноситель и обеспечивала очистку воздуха через фильтры с выбросом в атмосферу уже чистого потока. Это большие инвестиционные затраты, но они окупаются за счёт повышения эффективности и сохранения здоровья коллектива.
– Работа в кризис – это постоянный стресс. Как вы справляетесь психологически?
– На собственнике лежит огромная ответственность за сотни людей. Постоянный прессинг ведёт к выгоранию, поэтому важно уметь переключаться. Семья не должна страдать от вашей загрузки. Я живу за городом, занимаюсь делами на участке, общаюсь с собаками и кошками – это помогает снимать напряжение. Главное – заставлять себя не думать о работе перед сном, иначе организм даст сбой. Что касается непопулярных решений – нужно честно и открыто объяснять людям причины своих действий. Нельзя просто уволить человека, нужно донести ситуацию, доказать, что это вынужденная мера. И если ситуация изменится, именно этот человек будет первым, кого мы позовём обратно. Конечно, мы также стараемся развивать командный дух через спортивные мероприятия, подарки и создание комфортных бытовых условий на предприятии – всё зависит от финансовых возможностей компании.
Справка. Компания «УВМ-Стальконструкция» является резидентом территории опережающего развития в ЗАТО Новоуральск Свердловской области. Развитие малого и среднего предпринимательства в атомградах курирует Департамент по взаимодействию с регионами Госкорпорации «Росатом». Напомним, малый и средний бизнес (МСП) в России демонстрирует устойчивый рост благодаря масштабным государственным инвестициям. За 9 месяцев 2026 года по всем инструментам, включая льготное кредитование по программе «1764», зонтичные поручительства Корпорации МСП и микрозаймы, объем поддержки составил почти 400 млрд руб..
Источник: vkvideo.ru https://vkvideo.ru/video-226932578_456239092
